企业并购后四种整合的联系与区别？

企业并购后的四种整合分别是战略整合、组织整合、制度整合以及人力资源整合。这些整合之间有着密切的联系和区别。
联系：
战略整合是主导力量，它对组织结构、制度、人力资源整合具有统领作用，其他整合是在战略整合的指导下进行的。
组织整合是战略整合的基础，它为战略整合提供组织保障。
制度整合是战略整合的保障，它规范了企业的管理行为和员工的工作行为，使企业能够按照既定的战略目标进行运营。
人力资源整合是战略整合的关键，它为战略整合提供人才支持和智力保障。
区别：
战略整合关注的是企业战略层面的规划和管理，主要涉及企业战略的制定、实施和控制。
组织整合关注的是企业组织结构的调整和完善，主要涉及企业内部各个部门和岗位的设置、职责划分和协作关系。
制度整合关注的是企业制度的建立和完善，主要涉及企业各项规章制度的制定、执行和监督。
人力资源整合关注的是企业人才的招聘、培训、激励和管理，主要涉及企业人才队伍的建设和员工个人发展。

企业并购后的四种整合方式包括战略整合、组织整合、资源整合和文化整合。它们之间的联系是相互依赖和相互影响，通过相互配合实现整合目标。而区别在于每种整合方式侧重点不同，战略整合关注战略目标的统一，组织整合注重组织结构和职责的整合，资源整合重点在资源配置和优化，文化整合则关注企业文化的融合与建设。

企业并购后的四种整合包括战略整合、组织整合、文化整合以及人力资源整合。这些整合相互关联，共同影响企业的并购效果。
战略整合是并购后首要进行的整合，两家企业要针对并购目标制定新的战略规划，以实现资源的最优配置。组织整合则是为了实现资源协同而进行的组织结构及管理制度的调整。文化整合是为了解决双方企业文化冲突，促进文化融合的过程。人力资源整合则是为了提升企业竞争力，发挥人才优势而进行的人力资源优化。
这四种整合之间存在密切的联系。战略整合是其他整合的基础，它决定了组织整合、文化整合和人力资源整合的方向。组织整合和文化整合又相互影响，组织的调整会带来相应的文化冲突，而文化的融合也需要相应的组织制度支持。人力资源整合则是战略整合和组织整合的体现，同时也会受到文化整合的影响。
总体来说，企业并购后的四种整合是一个有机整体，需要在全面考虑各方面因素的基础上进行。同时，这四种整合也是相互影响、相互促进的，只有做好各方面的整合工作，才能实现企业并购的最终目标。

什么是并购和反并购？

并购是兼并与收购的统称。在实际运作中，兼并、合并、收购统称“购并”或“并购”，泛指为获取其他企业的控制权而进行的产权交易活动。

反并购是指目标公司管理层，为了防止公司控制权转移，而采取的旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为。反并购的主体是目标公司，反并购的核心在于防止公司控制权的转移。

年内国企并购交易同比增13.38%，15家民企"变"国企，你怎么看？

并购重组是市场自发进行结构性调整、优化资源配置的一种方式，既会有国有企业并购重组民营企业，也会有民营企业并购重组国有企业，或者是国有企业并购重组国有企业，民营企业并购重组民营企业，不管是谁并购重组了谁，只要是市场自发进行的，就没有必要大惊小怪，或是小题大做，更没有必要去大势炒作什么国进民退什么的。事实上，除了有民营企业由于并购重组变成国有企业外，也有国有企业，甚至是中央企业由于并购重组，被民营企业控股的情形发生。随着改革的不断推进，国有企业，包括中央企业，都在持续进行资产与业务结构调整，以优化资源配置，提高经营效率效益。

对民营企业来说，如果企业在经营过程中确实遭遇到了资金与发展困难，引入国有企业作为控股股东，一方面可以给企业带来新的发展资金，解决资金难题，另一方面，也可以给企业带来新的市场、新的渠道、新的资源，甚至是由于企业所有制性质的改变，可能会在消费者心目中获得更高的市场声誉，从而有效增加市场需求。这对国有资本和民间资本来说，应该是双赢的效果。尤其是对退出的民资股东来说，借助股权转让，在实现转让收益的同时，摆脱了问题的困扰，解决了企业发展难题。如果还持有部分股权，则可以在企业后续发展中，分享国有资本控股人经营的收益。

国企混改具有重要意义，国资是我国经济的支柱，在经济和资本市场中占有绝对优势，但是传统经济模式的国企通常会有产能过剩、体制僵化等问题，我国经济想要彻底走进新时代，国企做好改革是关键，最终达到国有资本保值增值。国企混改的方式之一就是并购。

今天我们就站在民营企业的角度谈一下国企并购。

并购是股权投资的一种形式，特殊的是国企要得到公司的控制权，股权比例一般会高于51%，而且是要达到公司的经营权，董事会席位要占多数。对于被并购的私营企业来说，因为并购，企业会通过转让股份得到收益，同时会失去公司的控制权。通常来说，国企具有更多的资源优势、规模优势、资金优势和市场优势，和国企联合通常是能资源互补，能发挥更大的优势。

1、私企被并购，分两种情况，一种是股份全部被收购，得到出售股份的回报；另一种是会留有部分股权，留有分红权。

2、私营企业的竞争力和生存能力相对较弱，尤其在竞争激烈的行业，私企很有可能被淘汰，被并购也是很多私营企业继续生存下去的一个方向。

3、被国企并购，会给私企带来很多资源，比如市场、资金和管理，通常私企被国企并购后，会对接国企已有的很多资源，比如市场资源、采购资源和更加先进的管理模式。

4、国企的管理模式更加先进且合规，民企的活力结合国企的严谨，更容易打造出色的企业。

并购重组流程及时间？

一、并购重组审批时间

1、接收至反馈时间大致在：1----15天左右;

2、受理时间到反馈时间大致在：20----30天左右;

3、反馈时间到反馈回复大致在：30----60天左右;

4、反馈回复到并购重组会议大致在：20---60天左右;

5、并购重组会议到审结阶段大致在：15—30天左右;

二、主要审批环节

(一)受理

依法受理上市公司并购重组行政许可申请文件，并按程序转上市公司监管部。

二)初审

审核人员从法律和财务两个角度对申报材料进行审阅，撰写预审报告。

三)反馈专题会

反馈专题会主要讨论初审中关注的主要问题、拟反馈意见及其他需要会议讨论的事项，通过集体决策方式确定反馈意见及其他审核意见。‘

四)落实反馈意见

申请人应当在规定时间内向受理部门提交反馈回复意见，在准备回复材料过程中如有疑问可与审核人员以会谈、电话、传真等方式进行沟通。

公司并购对被收购方的影响？

发生公司并购基本上是两种情况：

一.收购方是上市公司A，被收购方是非上市公司B，这种情形多为A主营业务传统老套，前途不光明，觉得B是新生力量前途远大，所以花重金买下(往往是高溢价，商誉很高)。这样B显然占了大便宜，没费力就成了上市公司(一部分)，鸡变凤凰，一飞冲天。但需经时间的检验才能看出成色。一般三年内达不到预期，商誉就变成负债。

二.收购方是非上市公司A，被收购的是上市公司B。为什么B会自卖自身呢？是因为混不下去了，往往已经濒临退市的边缘了。而A之所以收购B，是看中了它的壳。这样B因为被受购而免于退市。所以公司并购对被收购方总是有利的。

并购重组是利好吗？

是利好。

并购重组一般是利好,公司并购重组后可以改善资产结构,朝着好的方向发展,很多投资者看到公司并购重组,比较看好它的发展前景,觉得有投资价值,这对于股价是利好的,当然如果公司并购重组失败,对于股价就是利空了,而且股票还会停牌。